Eviter l’isolement du dirigeant (2/6) : Qui suis-je pour mes équipes ?

Quis suis-je pour mes équipes ? Cette question est primordiale, car elle ne se réfère pas au dirigeant, son bagage intellectuel, ses diplômes, son savoir-être ou ses valeurs. Elle se réfère à la perception qu’en ont ses équipes, donc au regard que les autres nous portent.

La légalité du pouvoir.

Certes, les diplômes, le C.V donnent un crédit initial. Mais ils ne constituent que le point de départ d’une aventure collective. C’est bien, mais pas assez, loin de là. Ce bonus peut être ruiné dès le premier contact, qui sera peut-être trop rude, distant, ou trop amical. Tout dépend de la perception que le groupe a de vous, car il possède une dynamique propre, son mode de raisonnement, sa hiérarchie, qui peut varier en fonction du sujet. Donc avant de s’adresser à une collectivité, il importe de savoir ce qu’elle attend et espère, mais aussi quels sont ses repoussoirs, ses peurs, appréhensions. On pourrait rétorquer que le leader est patron et s’il a dûment été sélectionné, par définition, il est légitime…oui mais non.

Le fait d’avoir été recruté confère la légalité du pouvoir, i.e. le droit d’apposer son paraphe, de décider, de récolter les lauriers et de subir la vindicte, mais la légalité et la légitimité sont sur deux plans différents. La légitimité est conférée par le groupe, collectivement et individuellement.

La légitimité du pouvoir.

Dans une relation interpersonnelle, notre propre message compte surtout par le sens et la valeur que les auditeurs lui donnent. C’est le sens que l’on pourrait donner aujourd’hui à ces vers de La Fontaine :

« Selon que vous serez puissant ou misérable,
Les jugements de cour vous rendront blanc ou noir ».

Seule la reconnaissance par vos interlocuteurs rendra votre discours, vos intentions, votre stratégie audibles.

Je précise là qu’il ne s’agit pas d’une construction théorique, pour laquelle je ne dispose pas des bases scientifiques, mais bien du résultat de mes années d’expérience à la tête ou au sein de groupes plus ou moins dynamiques, plus ou moins rétifs au changement.

Les réactions de groupe devant le boss.

Un patron ne laisse jamais indifférent, quoi qu’il fasse, qu’il dise…ou pas. S’il est excessif, on lui reprochera d’être lourd à gérer, mais s’il veille à être dans la banalité, les mêmes craindront son manque de caractère en cas de crise grave.

Le chef est-il réellement membre du groupe ? Je ne le crois pas, même si les apparences peuvent le laisser penser. Pour plusieurs raisons. Un groupe n’est jamais homogène : il s’agit d’abord  de la collection d’intérêts plus ou moins individuels ou qui convergent temporairement vers un même but. Quelles que soient ses dimensions, le groupe est tiraillé par ces intérêts divergents qui le fracturent en sous-entités qui peuvent rivaliser les unes avec les autres et annihiler toute marche en avant. Le leader devient alors lui-même un enjeu de pouvoir et d’influence : en s’opposant à lui, comme en cherchant à s’attirer ses faveurs, un individu, une fraction augmente son poids relatif dans la communauté et on l’oriente vers ses propres buts.

Pour maintenir en ordre de marche cette collectivité, le leader doit donc imposer sa posture non pas d’arbitre impartial, mais de porteur de l’intérêt général, garantie de la pérennité de la structure, si tant est que les fractions déjà les plus influentes y trouvent un intérêt suffisamment fort pour le suivre.

L’expression d’un pouvoir serein et assumé.

Actuellement, il semble que la normalité soit portée au pinacle et que les personnalités rugueuses, sinon offrant des aspérités soient redoutées. Les signes extérieurs de pouvoir sont mis à mal et l’égalité formelle devient la seule règle communément admise. Mais faut-il pour autant être gris, terne, technocrate ? Très certainement non.

Par cette formule d’un pouvoir serein et assumé, j’entends à la fois rejeter les ego surdimensionnés et la normalité morne et grise du technocrate.

Que l’on lise Clausewitz ou de Gaulle, si l’on regarde l’histoire, le statut de chef impose d’accepter le risque et de décider envers et contre tout, parfois contre le sens commun, pour faire avancer l’entreprise commune. Mais à ce moment, la solitude est souvent insondable, car peu nombreux sont ceux qui suivent enthousiastes le décideur. Et s’il vient à se tromper, il n’y aura personne pour l’aider. Dans de telles circonstances, il est aisé de comprendre que de Gaulle mette en avant le besoin d’une personnalité forte, dominante pour décider et avancer sans esprit de recul dès lors que les circonstances l’exigent.

Pour résumer, je dirais que la différence et une forme de solitude doivent être acceptées et assumées, sans pour autant tomber dans l’isolement, qui lui consisterait à ne plus communiquer. La solitude et la différence sont inévitables dans les moments de tension et de choix, car on génère alors des frustrations et des colères qui peuvent dégénérer et conduire à des ruptures. Aller chercher du soutien auprès d’autres fractions conduirait à renforcer les divisions et ralentir un retour à l’équilibre collectif, nécessaire à une dynamique vertueuse.

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