Diriger sans se prendre pour le sauveur du monde

La tragédie personnelle des patrons et patronnes est leur obsession du leadership absolu. « Sans moi, ça n’avance pas », « Ah ! Le burn-out, je serais la première à devoir en souffrir », « pour réformer, il faut certes impliquer les autres, mais il faut d’abord savoir s’imposer »… Ah, que n’a-t-on entendu, que n’ai-je prononcé moi-même tant de fois ce genre d’affirmations !

Ayant souvent été muté, j’ai parfois regardé en arrière pour savoir ce qu’était devenu mon œuvre impérissable… bon, je suis revenu à un peu plus de modestie…

Nous allons parler de ces supermen. Mais soyez rassurés : il s’agit d’abord d’autodérision et je ne vise personne ne particulier, sauf moi, car ces défauts sont les miens, que j’ai pu identifier sans être toujours capable de m’en défaire.

Le syndrome de l’élite

Si on regarde bien comment s’effectue la formation des élites, du moins en France, il s’agit tout de même d’abord de la sélection progressive de premiers de la classe, seuls face à leurs copies, d’année en année. La performance individuelle est portée au pinacle et la vraie sélection se fait là-dessus, ce qui permet une hyperpersonnalisation de l’exercice du pouvoir et le règne absolu du « je » dès qu’il s’agit de penser, concevoir et manager le changement.

Cette façon de faire, d’aborder les relations professionnelles a le grand avantage de couper les têtes qui dépassent, de valoriser l’individu, mais l’inconvénient au moins aussi grand de contenir ces énergies mal contrôlées qui pourraient mettre à mal le bel ordonnancement de nos directives si brillantes devant lesquelles l’humanité n’a plus qu’à s’incliner.

Les symptômes de la « Supermannite »

La Supermanite est un néologisme (de mon cru) qui permet de décrire ce genre de situation, où tout émane et converge vers le boss, unique, irremplaçable, doué d’une force de travail et d’une intelligence hors-du-commun…. Les quelques phrases en début d’article sont typiques de ce genre de personnages. Au-delà de ces exemples entendus « live » de la part de décideurs, je vous livre ici quelques symptômes de la Supermanite. Evidemment, vous pourrez compléter cette liste à votre guise.

-Toutes les qualités énumérées ci-dessus lui permettent de ne pas avoir besoin d’écouter les autres, sauf pour s’entendre dire qu’il a raison.

-D’ailleurs, il ne peut guère écouter, puisqu’il parle. Et beaucoup.

-Là, ça devient compliqué, parce qu’il peut être également totalement impénétrable et mutique. Eh, oui, se taire ajoute de la distance, donc de l’autorité…  ça permet aussi de ne pas sortir de grosses bêtises et donc de garder tout son crédit.

-Le « je » est pour lui la meilleure façon de définir le travail en équipe. « J’ai décidé de… », « je crois savoir que… », etc.

-Le savoir de Superman est universel : il prend la parole sur tout et a un avis sur chaque sujet, même le plus pointu, qui devient une forme de café du commerce, mais comme c’est bien exprimé, chacun bade devant des déclarations distillées avec soin.

-Chaque petite décision, même insignifiante, devient une victoire contre l’incurie et l’inertie des collaborateurs.

-La contradiction n’est pas une contradiction, c’est l’interlocuteur qui a mal compris le sens de la pensée de Superman ou Wonderwoman.

-Mais la clé de voute est que l’on est sûr de soi. Le doute est banni en public. On ne peut quand même pas douter, quand on décide de tout. Donc surtout et d’abord, il faut avoir un air péremptoire.

Guérir du syndrome du chef tout puissant : est-ce possible ?

Oui, bien sûr, Bernd Schmidt dans « Systemisches Coaching » (lien), Carl Rogers décrivent parfaitement combien il est difficile d’écouter, car on risque d’être influencé et donc de voir ses certitudes battues en brèche, fragilisées et enfin abattues par notre interlocuteur. Or une bonne décision est celle qui n’est pas remise en cause à tout instant, tout le monde en conviendra, car il faut avoir des perspectives, du champ, pour déployer son travail et agir.

C’est bien là le paradoxe.

Ecouter, s’interroger, pouvoir douter, sans perdre sa capacité à trancher et sa détermination sont un exercice difficile qu’il faut travailler au quotidien, d’abord pour soi, mais aussi pour les équipes qui doivent admettre la différence entre interrogation et irrésolution. Et c’est peut-être là le plus difficile, ne pas laisser croire que le dialogue est une preuve de faiblesse.

C’est plutôt le contraire : Il faut être fort pour écouter et dialoguer sans préjugés et admettre qu’on ne peut ni tout savoir, ni tout décider et encore moins tout contrôler. Il faut être fort pour accepter de ne pas avoir le premier rôle, pour mettre l’individu au profit du collectif.

Etre vulnérable à la kryptonite n’a jamais empêché Superman de rester Superman ! N’est-ce pas ?

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