Agir en s’inspirant de l’aviation de chasse et du Colonel John Boyd

Les passionnés d’aviation n’apprendront rien et peuvent donc s’épargner la lecture de cet article pour profiter au contraire du soleil estival; pour les autres, revenir aux fondamentaux du cycle décisionnel pourra, je l’espère, rafraîchir leurs connaissances.

Le Colonel John Boyd, de l’US Air Force, a acquis sa renommée après la IIe Guerre mondiale, en promouvant la boucle OODA. OODA, pour « Observer, Orienter, Décider, Attaquer » inspirée du combat aérien.

L’idée initiale était de permettre au pilote de gagner du temps en orientant l’avion, et donc les armes de bord, avant même de décider s’il devait ouvrir le feu ou pas. L’élargissement de ce principe très simple à l’ensemble des processus décisionnels, militaires comme civils, notamment à destination de l’entreprise a fortement contribué à sa célébrité, même s’il a été très actif ailleurs dans le domaine de la stratégie ou des programmes d’armement.

La boucle OODA adaptée aux organisations

L’obsession de tout un chacun est de gagner du temps afin de saisir les meilleures opportunités avant qu’un autre ne le fasse. S’appuyer sur cette boucle OODA permet donc d’agir plus vite, d’être plus rapide qu’un autre compétiteur, d’éviter d’être surpris, pour in fine, rafler la mise.

La boucle OODA ne doit cependant pas être perçue comme une simplification des processus décisionnels, car sa transposition à des organisations plus grandes qu’un pilote et son avion révèle de multiples défis qui peuvent profondément influencer leur mode de fonctionnement.

La boucle OODA en détail

Observer implique que les décideurs soient orientés vers l’extérieur de l’organisation et pas toujours dans la salle des machines à tourner les robinets et régler les problèmes de tuyauterie. Ce qui est loin d’être aisé dans les petites structures où l’on fait un peu de tout. Et comme personne n’a le don d’ubiquité, il importe que les collaborateurs soient eux-mêmes dans cette logique d’observation et limiter les zones mortes… ce qui sur le plan managérial impose un management ouvert et à l’écoute.

Orienter: cette phase va ensuite permettre de prendre la décision d’agir ou pas, et de quelle manière. Faut-il rechercher la victoire, gagner du temps ou simplement renoncer ? L’attention est focalisée sur la cible potentielle dont on cherche à décrypter les forces, faiblesses et anticiper le comportement. Dans une organisation, cela revient à consacrer des ressources et donc de l’argent à hauteur de la complexité de l’objet de nos observations.

 J’y vois deux conséquences immédiates :

-la focalisation de l’attention et de ressources peut faire rater d’autres opportunités, puisque tous nos capteurs sont tournés vers cette cible. A contrario, ne pas consacrer des moyens suffisants pour son observation renforce la probabilité d’une mauvaise appréciation de situation.
-l’évaluation d’une cible potentielle prend du temps. Les changements d’orientation incessants, induits par un activisme forcené, peuvent déstabiliser les équipes sans que l’on ne parvienne jamais à réunir suffisamment d’informations pour prendre une décision éclairée. Apprendre à laisser le temps faire son œuvre… quel défi pour les hommes et femmes d’action.

 La qualité du dialogue interne jouera donc un rôle essentiel pour ne pas prendre les vessies pour des lanternes et gaspiller des ressources dont on aurait un grand besoin ailleurs…

Décider, c’est une tragédie en soi. Les questions sont multiples sur le moment opportun, les moyens à mettre en œuvre, les conséquences possibles, les paramètres que l’on aurait pu oublier. Pour revenir à la théorie de la prise de décision et en reprenant la définition qu’en donne Niklas Luhmann, décider consiste à se demander si on doit bien initier une action qui pourrait provoquer un changement entre un état passé, sur lequel nous avons un certain nombre d’informations, et le futur, sur lequel on ne peut que spéculer, sachant que cela doit provoquer un changement entre l’état initial et l’état final. Pas facile, hein ?

Attaquer, ou plutôt agir (on n’est pas là pour se taper dessus) : l’action elle-même engage de nouveaux questionnements au moment même où elle se produit, surtout quand elle s’étend dans la durée. Suis-je toujours maître du processus ? N’ai-je pas consacré trop ou trop peu de ressources ? Les équipes ont-elles encore les moyens et la volonté de poursuivre jusqu’au succès ? Comment mon opposant va réagir ? Et bien sûr : ai-je atteint mon but ?

A propos ces deux phases, je n’oublierai pas non plus l’ivresse de la déraison qui nous guette en cas de succès initial supérieur à nos attentes les plus folles. Nous pouvons y perdre le sens commun et devenir arrogants et téméraires, au risque de tout perdre.

C’est donc dans l’action que se trouve toute l’importance de bien considérer OODA comme une boucle aux itérations nombreuses. Son déclenchement provoque un mécanisme de transformation des conditions préalables à notre décision, qui nous conduit à optimiser ou réorienter les ressources en fonction des résultats observés.

Le contrôle récurrent de la validité de nos choix et actions nous donne ainsi notre véritable liberté et la possibilité de saisir de nouvelles opportunités ou résoudre des problèmes que nous n’aurions pas su anticiper, faisant la boucle OODA un cercle vertueux au service de nos objectifs, qu’en bons dirigeants, nous veillerons à ne pas perdre de vue.

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