Maîtrise du Calendrier et Transformation

Jean-Paul Bailly, ancien président de la RATP puis de La Poste, est intervenu, à l’invitation du cabinet Actencia, sur le thème du changement. Il s’est largement appuyé sur son expérience à la tête de ces deux entreprises, pourtant traditionnellement réputées pour leur caractère conservateur. Son intervention a été riche et dense, et nous allons donc juste en retenir un élément : la gestion du temps dans les processus de transformation.

Les publications traitant du changement expriment généralement à la fois la difficulté à créer une dynamique vertueuse, mais aussi la vigueur avec laquelle les contre-pouvoirs se mettent en branle pour maintenir coûte que coûte le statu quo, fût-il mortifère. Dans ce cadre, un des points difficiles à appréhender reste la dimension temporelle du changement.

Le temps : une donnée insaisissable

Le temps constitue un paramètre qui nous échappe largement. En effet, les éléments constitutifs d’un système n’ont pas tous la même perception du temps : mon urgence n’est pas celle d’un autre. Le délai pour remplir une mission m’est imposé, mais des facteurs extérieurs peuvent à tout moment modifier le cours des événements et anéantir le calendrier soigneusement établi. L’autorité qui m’a confié une mission peut aussi bien déduire de ces aléas la nécessité de consentir un retard significatif pour l’atteinte de l’objectif, mais cette même autorité, utilisant d’autres critères de jugement, pourrait aboutir à la conclusion inverse, que l’accomplissement de la mission ne saurait souffrir aucun retard.

Dans ces fonctions, J-P. Bailly a considéré le temps dans toute ses dimensions et cherché à s’en faire un allié, plutôt que d’en être l’objet.

Resté focalisé sur un objectif motivant

J-P. Bailly a insisté, à juste titre, sur la nécessité du « pourquoi ». C’est apparemment un facteur souvent négligé. Pourtant, il est le seul qui puisse mobiliser les salariés au-delà de l’exécution de leur mission habituelle : la transformation consiste justement à ne plus répéter ce que l’on a toujours fait, mais bien à changer de trajectoire, aussi bien dans son travail que dans ses interactions avec ses collègues et sa hiérarchie. Cette focalisation sur le sens de la démarche donne un horizon, une perspective.

En revanche, cet horizon ne doit pas être un processus sans fin : les salariés doivent sentir que ça avance et le management doit leur signifier que les objectifs intermédiaires ont été atteints. Si l’on veut embarquer ses équipes dans une transformation, elles doivent savoir quand elles seront arrivées à bon port.

Cela ne veut pas dire que l’entreprise se fige après une transformation, mais simplement que tout projet doit avoir une fin. Sans limitation de temps, il est difficile de mettre du rythme, et l’on court le risque d’une lente et pernicieuse dégradation de l’intention initiale, jusqu’à ce qu’elle soit finalement oubliée. Dès lors que l’objectif et les étapes intermédiaires sont clairement définis, on peut donc s’accommoder de ralentissements, sans remettre en cause le projet dans son ensemble.

Pour ces raisons, la domestication du temps, la prise de contrôle de ce facteur critique du succès est indissociable de toute démarche de changement : c’est ce qui permettra de donner la cadence, face aux inévitables résistances et décalages qui ne manqueront pas d’apparaître entre les services et directions.

Prendre son temps dans la préparation, la vitesse dans l’exécution

Dans un processus de transformation nous sommes confrontés à deux injonctions contradictoires. En premier lieu s’impose la double pression du propriétaire et des événements, qui nous interdit de travailler en profondeur. La deuxième injonction est celle du temps humain, car les individus comme les collectivités ont besoin de temps pour s’approprier ces nouveaux schémas que nous venons d’évoquer.

Cet ensemble complexe et souvent imprévisible rend laborieux tout processus de transformation et encourage plutôt au statu quo.

La RATP comme La Poste, J-P. Bailly en convient, disposaient du temps nécessaire à leur transformation en raison de leur statut quasi-institutionnel. Pour autant, cette situation favorable était contrebalancée, je suppose, par les multiples pressions politiques qui ne manquent lorsqu’il s’agit de services publics stratégiques.

Le grand mérite de J-P. Bailly, a été alors de prendre avec lucidité la mesure des contraintes et opportunités de ces deux institutions pour introduire une approche très simple : prendre son temps dans la préparation, puis agir vite. Ce faisant, il a pris le temps d’identifier tous les obstacles avérés, mais aussi potentiels, en ne négligeant aucun effort dans le dialogue et la concertation. Puis, il n’a pris aucun retard sur le temps de l’exécution pour rallier les objectifs qu’il s’était ainsi fixé.

Une méthode qui a ses limites

La principale faiblesse de la méthode employée par J-P. Bailly est qu’elle n’est guère utilisable que dans les grands groupes ou institutions qui se situent dans des cycles longs et dont la survie n’est pas immédiatement en jeu.

De même, la pression de l’actionnaire, soucieux de rentabilité, doit autoriser ce temps du dialogue : une situation peut être tellement dégradée que le temps disponible pour le dialogue est réduit au minimum légal pour parvenir à sauver une situation.

L’anticipation, mise en exergue par J-P. Bailly n’est donc malheureusement pas toujours possible.

En revanche, nous pouvons le rejoindre sur un point : il convient de ne jamais gâcher l’opportunité de se projeter et ainsi tenter de réduire l’incertitude du lendemain.

 

 

 

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