« Vent Glacial sur Sarajevo », regard sur les défaillances d’une organisation

Guillaume Ancel, un camarade de promotion, a récemment publié « Vent Glacial sur Sarajevo », récit de son séjour dans cette ville des Balkans, assiégée au milieu des années 90 au cours de la guerre civile qui a accompagné la désintégration de la Yougoslavie.

Je ne reviendrai pas sur les détails, les anecdotes ou bien encore l’équipement des militaires chargés de l’appui aérien. Le débat entre la part de roman et celle de vérité sera laissé de côté, tout comme les jugements sur les contraintes et limites des opérations de maintien de la paix. Laissons tout cela aux experts. Dans cet article nous nous intéresserons plutôt à comprendre  comment une organisation peut échouer à ce point.

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Ce roman est enlevé et se laisse lire aisément pour qui s’intéresse à la fois aux récits de guerre et à la géopolitique. Nous ne saurions que vous le recommander.

Porteurs d’une mission noble, celle de protéger au péril de leur vie la population de Sarajevo, les protagonistes de ce récit disposent de tous les moyens militaires nécessaires à une action décisive pour contribuer à desserrer l’étau autour de la ville. Pourtant, il ne se passe rien. Leur courage, leur mobilisation de tous les instants finissent par ressembler à des gesticulations oscillant entre le pathétique et le vaudeville tellement la situation est absurde : à chaque attaque adverse, la riposte de l’ONU est organisée, préparée, les moyens humains et matériels sont mis en alerte et déployés ; pourtant, tout s’arrête quelques minutes avant l’ouverture du feu.

La verticalité du pouvoir et ses dangers

Ces situations ubuesques se retrouvent à peu près dans toutes les organisations, et révèlent un management essentiellement vertical et unidirectionnel, du haut vers le bas, où l’autonomie des niveaux subalternes est réduite à sa portion congrue.

Cette approche managériale favorise le respect de la procédure et du processus au détriment de la réactivité et de la souplesse de fonctionnement des échelons de terrain. Une bonne façon de s’en apercevoir se situe dans l’analyse du reporting : laisse-t-il aux échelons de terrain une capacité de décision, d’adaptation aux circonstances, ou au contraire la moindre action est-elle soumise à l’approbation d’un centre de pouvoir distant ?

Cette centralisation de la décision ne porte pour autant pas de menace en soi.

Plus la décision est centralisée plus l’équipage doit penser à son avenir

Tout cela dépend des objectifs de l’organisation. Les propriétaires de l’organisation, qu’il s’agisse de l’Etat pour une administration, ou d’un actionnaire, ont le droit de savoir ce qu’il s’y passe : c’est leur responsabilité de détenteur de l’autorité publique et leur droit de fournisseur de capitaux.

En revanche, la remontée du niveau de décisionnel peut d’abord être l’expression d’une affirmation de la primauté de la coordination et de l’autorité sur l’action et le résultat, au-delà même de toute notion de responsabilité.

Réduire la compréhension du réel pour être obéi.

En effet, plus la prise de décision remonte haut, plus on peut s’interroger à la fois sur le degré de confiance de la direction à l’égard des strates subordonnées et sur la clarté de la stratégie suivie. Un bon indicateur est l’observation d’un narratif qui ne vise plus à informer, expliquer la stratégie, mais qui vise bien à empêcher les collaborateurs de prendre leurs distances et donc garder leur libre arbitre. Une forme de servilité intellectuelle, portant au pinacle l’obéissance et la loyauté, empêchant toute prise de distance, en est l’aboutissement.

A ce propos, je vous encourage à vous retourner vers Viktor Klemperer qui illustre avec brio dans L.T.I comment une politique de propagande bien menée et une terminologie choisie peuvent viser à influencer les esprits et aliéner leur distance aux événements. Je m’interroge d’ailleurs sur ces organisations qui vouent un quasi-culte à un dirigeant mythique, ou un événement fondateur. Si ces points d’ancrage constituent incontestablement le socle indispensable à toute culture d’entreprise, doit-on pour autant perdre tout sens du jugement, toute interrogation sur un passé magnifié ?

La réduction de l’esprit critique comme début de la spirale de l’échec

De fait, le manque de distance, l’absence de critique et de remise en question de décisions venues du haut interdisent de signaler les erreurs, les menaces qui se profilent. Dans le meilleur ces cas, il faut quitter le bord, sinon le renoncement s’installe, voire une identification totale et absolue à cette fausse réalité, grâce à son pouvoir rassurant. Je vous invite à revenir sur mon article consacré à Catch 22. La distorsion naissante entre l’image que la direction a de ses décisions et la réalité n’étant pas critiquable à un stade mineur, la divergence ne fait que s’accroître avec le temps, jusqu’au moment où le fossé devient béant et engloutit l’entreprise, sa direction et malheureusement ses salariés.

Tout ce que relate Guillaume Ancel est donc est donc très plausible et est caractéristique de ces phénomènes de déviance du management que décrit Fritz B. Simon dans « Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten ». Avec « Vent Glacial sur Sarajevo » ce sont malheureusement les soldats sur le terrain et les civils qui sont prisonniers de ces engrenages qui les dépassent. En effet, lorsque ces dynamiques collectives de pensée biaisée se mettent en place, aucun individu ne sait s’y opposer : la pensée dominante est alors bien trop forte pour la neutraliser.

Avec, dans tous les cas, un axiome simple : la réalité finit toujours par nous rattraper. Plus rapidement quand on est une entreprise (Lehman Brothers ou Viadeo), plus tardivement pour les administrations ou les organisations internationales (la FIFA).

En l’occurrence, Guillaume Ancel, fait remonter une vérité qui ne demande qu’à être contredite. C’est ainsi que le débat et la culture critique peuvent progresser, et que les organisations peuvent se développer et renforcer leur légitimité.

 

 

 

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